三任行长为招行留下了什么（二）：来自造船工程师的奠基

（原标题：三任行长为招行留下了什么（二）：来自造船工程师的奠基）

董事会要像外国的董事会那样真管而不能假管，不能是橡皮图章；董事会不能干预我行长的经营管理，否则我没法做。——王世祯

“当时真叫作‘一张白纸’，什么也没有，没有经验，没有制度。说起来都令人难以相信。我们信贷部的经理，曾经在一个本子上记账。”王世桢在接受媒体采访时如是回忆。

1987年，招商银行在蛇口招商路北十幢成立，这家万亿市值的商业银行在成立之初仅有36个人，平均年龄二十三四岁，而王世桢的办公室只有6平方米，如果招行和如今的互联网公司一样会包装，或许可以据员工数量搞出了“三十六天罡”的噱头。

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相比于马蔚华和田惠宇，招行的首任行长王世祯的知名度最低，这并不是因为他对招行的贡献小，相反他是整个招行的奠基人，他在任时的举措为马蔚华时代、田惠宇时代乃至此后的招行都影响深远。

但谁能想到，万亿招行的首任行长居然更擅长于造船。

资料显示：1957年毕业于上海交大造船系的王世桢，早年是中国远洋局涉外买船造船的高级工程师，他与金融的交集是运作过高达50亿美元的资金，跟许多国家的大企业和大银行包括中国银行接触很多，这或许也是他掌舵招行前与金融为数不多的交集。

对于招商银行这段经历，王世祯自称是“外行领导内行”，有趣的是，马云也曾自称为外行，“未来的金融有两大机会，一个是金融互联网，金融行业走向互联网；第二个是互联网金融，纯粹的外行领导，其实很多行业的创新都是外行进来才引发的。”

虽然与王世祯所处的时代不同，如今蚂蚁集团的种种成绩也不再被人称道，但这两个“外行”的的确确为金融业带来了诸多创新，如一条鲶鱼般搅动了整个金融行业。

实际上，招行诞生的过程，本身就是一次创新之旅。

1984年4月，蛇口工业区成立了内部结算中心，并于以此为基础在次年成立了蛇口财务公司，财务公司的成立进一步扩展了工业区的融资渠道；同时也扩大了结算中心的业务范围--可以为工业区之外的企业服务。值得一提的是，这是中国第一家企业内部结算中心和财务公司。

1985年秋，时任央行行长陈慕华来到蛇口视察，在谈到蛇口工业区的财务制度改革时，招商局董事长袁庚和王世桢借机提出：

“我国的政治体制和经济体制改革的步伐都很大、发展很快，但在金融体制改革方面却很不够，除了工、农、中、建四大专业银行以外再也没有其他的商业银行了。

深圳经济特区的发展迫切需要建立新的商业银行体系才能适应，而蛇口工业区早在1984年就建立了自己的财务公司，能否在此基础上创建一家完全由企业持股、严格按照市场规律运作的中国式的商业银行？

可不可以让招商局在这方面探索一下，闯一闯，看看能不能走出一条路子来？”

得到首肯之后，1986年5月5日，蛇口工业区管理委员会向中国人民银行金融管理司递交了《关于成立“招商银行”的报告》，3个月后，中国人民银行发文《关于同意试办招商银行的批复》，同意试办招商银行，并确定“招商银行是深圳经济特区蛇口工业区投资的综合性银行”。

由此，中国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行诞生，招商银行也是国家从体制外推动银行业改革的第一家试点银行。

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招行诞生之日起就肩负改革的使命。在王世祯掌舵的12年里，招行也的确走在了金融改革的前面:首开离岸金融业务、率先开办房产抵押贷款、大力开展电子化建设......其中最为外界津津乐道的，当属一卡通。

1995年7月，招商银行在独创储蓄“存款凭证卡”的基础上推出“一卡通”，并实现全国ATM联网和POS消费联网，“穿州过省，一卡通行”盛极一时，这在那个满地存折的时代毫无疑问是颠覆性的创新，震惊银行业。

王世祯时代的很多举措甚至惠及后任。

比如1992年，招行的家底还不算殷实甚至连自己的办公大楼还没有建，王世桢等领导层却作出迅速建立招商银行电脑系统的决策，提出了明确的中期目标：总行与各分行之间，统一系统、统一报表、电脑联网；稳定开发银行传统业务，逐步实现银行业务电脑化；三年之内完成基本业务处理电脑化，五年之完成所有业务处理电脑化。

这项举措在那个多数国人还不知什么是windows、BAT还没有诞生的年代极具有前瞻性，不仅使一卡通顺利推出，也为马蔚华时代攻城拔寨的网上银行夯实了基础。

不过，在笔者看来，王世祯对招行最大的贡献不是离岸业务、“一卡通”等业务、产品创新，而是文化与机制的建设。

时至今日，王世祯时代的种种创新较同业已无优势可言，但王世祯时期建立的很多文化与机制却得到了传承。

比如招商银行于1991年提出了“六能机制”，在23年后再次出现在招行的内部讲话，第三任行长田惠宇再次强调“六能机制”的价值：“‘六能机制’是最能体现招行市场化的优良基因，也是招行的最大优势所在，如果我们丢掉了这个与生俱来的东西，还是招行吗？靠什么去竞争？”

再比如，王世祯在实践中坚持董事会领导下的行长负责制，这种机制也成为了招行不断强调的“三个不变”中的首个“不变”。三届行长各个都没有将招行带歪，而是越发壮大，这固然离不开三位行长的个人能力，但这种机制更是功不可没。

1989年、1994年，招行两次增资扩股，从招商局独资的银行演变为标准的股份制商业银行，并逐步摆脱地区性银行的限制，基本形成了全国性商业银行的格局，

与其说王世祯是一个银行人、银行家，不如说他是一个改革派、创业者，通过12年的努力，他带领招行“从0到1”，1999年，在其卸任行长之时，招商银行的股东早已由创建时的1家变成了90多家，资本金由1亿增加到28亿，总资产增至1400多亿，而他的种种改革也赋予了招行蒙昧的零售基因、文化与制度的建设惠及后任。

参考资料：

《人物丨百位深圳改革人物王世桢：招商银行创办人，首创金融一卡通》

《王世祯：勇于为中国的金融改革探路》

《招商银行18年史话》

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