艰难的宿命：小微供应链企业须在数字化方面予以坚决的努力

（原标题：艰难的宿命：小微供应链企业须在数字化方面予以坚决的努力）

本文主要探讨的是小微供应链企业的数字化探索之路，以及在这个过程中遇到的各种艰难。通过从外部环境和内部管理方面的论述，进一步探索小微企业数字化转型所遭遇的重重困难，较为深入地了解其中形成种种艰难的微观机理，进而为小微供应链企业的企业主和从业者们提供一个参考。

本文其实也是想解决一些疑问，那就是，小微供应链企业主应该对数字化持有一种什么样的态度，或者说采取什么样的方式，才能更好地融入到这个数字化的大潮中；另外，作为身处其中的众多从业人员，自身究竟应该如何转型，以便赶上或者适应当前的这种数字化的发展趋势。因为从笔者个人的角度观察，小微供应链企业的从业人员，到目前为止，还没有做好准备迎接这股浪潮的准备，反而在小微企业进行信息化的建设过程中，持有一种观望甚至是消极应对的态度，这虽然和小微供应链企业在信息化建设的过程中，一些信息化的成果不完善、体验感不强、操作有难度等等原因有关，但是最主要的是，包括小微供应链企业的老板在内，基本上很多人对信息化的理解还是相当滞后的，以至于或多或少在实际的推进过程中，产生了种种意想不到的困难。

本文所指的小微供应链企业，主要指的是流通行业中的小微企业。所谓的小微企业是对小型企业、微型企业、家庭作坊式企业的统称。占据了中国将近九成市场的小微供应链企业，其实支撑着每个终端消费群体日常生活的方方面面。

通俗意义上讲，所谓的供应链，其实就是将供应商、制造商、仓库、配送中心（或者称之为分选中心）、渠道商等环节链接起来，通过一定的组织方法和管理方法，进而将整条环节高效协同，最终实现整体环节的无缝连接。

故可将供应链视为一种协作方式，或者说组织方式。这种协作方式也好，或者说组织管理方式也罢，其实最终的目的就是将前后端尽可能地通过高效的方式连接起来，最终实现整体协作的通畅。所谓的前端，个人觉得就是渠道，也就是销售渠道，或者说离消费者比较近的一些终端；所谓的后端，个人认为是一种支撑，包括生产、采购、仓储、配送等环节。只有前后端协同的供应链才是一种比较高效的供应链。

但是遗憾的是，目前一些小微供应链公司，虽说公司的名称中有“供应链”几个字，但是实际上其基本不会覆盖严格意义上的供应链应该涉及到的诸多环节，而大部分只是在物流配送、仓储方面进行一些环节运营。

因此本文中所提及的供应链，其实是一种比较粗放的分法，也就是只经营严格意义上的供应链意义中涵盖的一些业务环节的小微企业，例如物流公司、仓储公司，甚至包含一些大型企业因为自身业务体系的扩展，而独立出来的原本专门经营其自身仓储、配送业务的公司（原来是其体系中的一个部门）等等。虽然这种非严格的分法在很大程度上不具有一种相当精确的意涵，但是对于目前实际中的所谓供应链公司而言，这确实是当前市场中的一种“活生生”的生态。

前面我们说过，供应链公司支撑着每个消费群体日常生活的方方面面，但是这种支撑，效率一直是很低下的。作为支撑整个国民经济的毛细血管，供应链的效率一直广为诟病，以至于很多人，包括一些身处供应链行业多年的从业者都认为，这个行业太低端了，无非就是生产、配送、仓储等等，这些都可以通过人海战术、体力劳动就可以进行操作。至于消费升级到底是什么，和供应链有什么关系？自身所从事的某个工作环节的运行逻辑是什么，与其他环节的链接机制是怎么样的？“以人为本”还是“以流程为本”，这二者到底有何内在的关联？工作环节中的各项不确定性，通过自身不确定性的操作之后，对企业的发展会带来什么样的成本，或者说是否会因为这种不确定性的工作操作，进而捆绑企业，最终导致企业对某个员工的必要性依赖，由此造成很多不必要的纠缠？等等问题，我们目前的所谓的众多小微供应链公司，其实绝大多数是没有进行深入思考的，其经营如果还有理念的话，基本上也不会联想到这些层面。

供应链是有“特色”的。所谓的“特色”，就是不同的供应链公司，存在着各种各样的状况，例如有的小微供应链公司经营的是干线业务，即使另外一家供应链公司也经营着同样的干线业务，覆盖的城市或者区域是一样的，但是其经营方式也不会太过于同质化：车辆自有还是外调、经营该干线业务的时间长短、运营方式和管理模式、线路整合的能力和程度等等因素，都会导致两家供应链公司的整体利润呈现出较大的不同，也就是要么盆满钵满，要么亏损巨大。

那么对于经营不同业务的供应链公司而言，这种特色化的情况就更加突出，例如有两家供应链公司经营的业务都是市配，服务的甲方都是同样的公司，且甲方要求的时效性、运营方式、处罚方式、甚至覆盖的终端等等，都是一样的，但是两家供应链公司也会呈现出自己的特色：各自现有的客户覆盖的终端是否和该甲方覆盖的终端有所重合，也就是是否可以将线路进行共配；配送车辆是长期合作车辆还是外部调度的车辆抑或是自有车辆；是否有分拣中心；是否有高效的信息化系统等等，这些因素都会导致两家供应链公司的经营呈现出不同的特色，有时候甚至是外部的资源环境一致的情况下，两家的自身特色也会导致两家在服务甲方获取利润方面，呈现出巨大的不同。

从这个角度而言，不同的供应链公司其实有着不同的行业“道道”，自有其属于自身公司特色的运营特点。虽然这种根据自身经营实力决定获利能力的情况在任何行业是非常普遍的，但是我们会发现这种“特色化”的属性在小微供应链行业中，是相对比较明显的。我们也常常发现，某两个小微供应链企业，在存量客户、业务线路、服务范围、自身管理能力、运营团队方面都比较相似，但是其经营结果就会呈现出巨大的不同，有可能其中的一个供应链公司将业务进行了一次外包，就有可能将另一个供应链公司的业务夺过来。原因其实也好理解：在服务的这个甲方给予的价格非常微利的情况下，两个供应链公司日常运营中带有的不确定性，即使发生一次失误，就可能摊掉一年的利润。那么供应链公司可以选择通过“赚周期（尽可能将合作的周期延长）不赚钱”的方式，将这个业务盘子稳固下来，以作长久计。因此某一个供应链公司将这部分利润分给较为专业的外包公司来做，进而最终与甲方的合作周期尽可能地多合作几年，然后从长计议。

所以，供应链的这种“特色化”，在很大程度上决定了这个行业的经营转向应该是比较灵活的，而不是死板的。但是对于很多该行业大型的头部企业来说，这种灵活性的程度就比较差，其内部固化的流程和沟通的周期都是比较长的，因此这些头部的企业就会选择将一些业务外包给一些小微供应链企业去经营，从而节省成本。这种外包的方式，其实给了很多小微供应链企业展示其想象空间的机会，最终形成了其“特色化”的经营方式，进而主导了中国消费者日常生活的方方面面。

综上，我们可以说，供应链行业涉及到的众多模式是非常繁杂的，可以衍生出来无数的经营模式，我们有时候考察某一个企业，或者某些企业，在大的经营框架上基本是相同的，但是在非常微小的细节运营方面存在着很大的不同。确实需要下很大的功夫，或者说需要深入其中很长时间，更需通过思考和实践，才能想清楚或者体会到其运营原来如此的逻辑，才能体会为何同样具有相似资源禀赋的几家公司，其经营状况为何会呈现出霄壤之别的特色。绝大多数的理论家，或者深处其他行业的一些局外人士，要想成为供应链的局内人士，非得下苦功夫不可。

小微供应链公司的这种特色化，其实是鉴于激烈的市场竞争，且这个行业在某种程度上而言，基本上圈子也是很小的，一些甲方的招标价格，基本上都可以通过业内人士打听到。因此，在这种情况下，导致这种“特色化”的经营方式就会比较明显，因为本身其他包含价格这样的敏感因素都相对透明了，那么经营方式就要向着不透明的方向靠近，经营方式对外越不透明，其实对于小微供应链企业而言，其不确定性的经营操作程度就反而高了。

这种不确定性的产生虽有其深刻的原因，但是对于小微供应链企业的日常经营来说，难度就高了，一些弊端很快就显现出来了：流程不确定导致的运营随意性问题；无标准化或者弱标准化的操作，使得公司被员工绑架（员工和公司如果产生了一些纠纷，有可能员工不负责的行为将导致其所从事的工作被撂挑子，因其日常操作的非标化，难以让交接的人很快上手其的工作）；相关的数据或者台账不准确甚至缺失，导致部门协同效率不高；沟通成本增加；管理流程梳理难度增加，扫尾工作难以进行等等。因此当我们在认同这种“特色化”自有其存在的合理性的时候，其实这种“特色化”背后的不确定性，在很大程度上，对小微供应链企业而言，就会为其在未来的发展过程中，埋下了巨大痛苦。

小微供应链企业的数字化，在解决目前小微企业的这种“痛苦”中，发挥着越来越巨大的作用，是目前可知的比较好的一种协同工具。

本质上，不确定性的业务操作方式和小微供应链企业服务客户要求的环节中存在着巨大的协同难度，导致小微供应链企业的数字化推进程度非常之难，因此纯信息流数字化的赋能，在很大程度上对于现实的状况，就在某种程度上失效了。即，数字化的建设，一定不能照搬其他行业的信息化部署或者推进的方式，否则将与供应链行业中的实际业务场景，就会存在巨大的鸿沟。

我们以目前的物流公司（当然有很多物流公司都改成了供应链公司了）尝试在信息化方面推进“三流合一”的努力为例，来说明一下。

现在很多物流公司都称为供应链公司，似乎这样的称谓才显得高大上一点。其实严格意义上，供应链着重“供应”和“反馈”，是上下游之间的一种衔接作用，只不过这种衔接作用，更多的是通过物流公司这样的市场主体实现的。其实本质上，物流公司只是作为一种承上启下的作用，生产和销售基本上都和物流不直接搭边，所以供应链的产（供应）和销（反馈），对于物流公司来说，似乎不是那么紧密。

因此，即使将物流公司称之为供应链公司，但是这种供应链也是环节性质的供应链，因为其生产和销售两块最重要的首尾端，物流公司是不涉及的。

所以在很大程度上，物流公司要做好协调的作用，也就是传统意义上的“三流合一”，即信息流、资金流和货物流的合一，只有这样，才能比较好地将客户的首尾阶段（也就是前后端）衔接起来，这种服务才能有深入做好的可能。

但是，因为小微供应链公司在日常的经营过程中所具有的非标化，由此导致的不确定性，使得中小物流公司做到三流合一是非常难的。尤其是其客户同时拥有生产和销售的业务，这些客户对于物流公司来说，承接起来的难度是很大的，我们现在说明一下。

物流行业的业务，整车运输业务虽然占据了市场了绝大部分份额，但是直接从货源生产地到货物收货目的地，这种业务对于小微供应链企业而言还是比较稀缺的，绝大多数的货物是需要流通起来的，因此货主身份易主的频率极高——这也是现在物流要求越来越高的主要原因之一。

随着货物易主的频率极高，那么中间的配套设施需求自然而然就出来了，例如仓储设施的需求，基本上就成为了物流行业的标配——仓储的本质，除了基本的存储功能以外，一个重要的作用就是，将货物易主或者即将易主的这个空窗期予以满足。

加之物流车辆与货物存放地的对接，也不可能存在无缝对接的理想状态——车到了货还没备好，或者货物备好了车没到，或者车和货物都好了，单据没配齐，等等。

货物易主的这个空窗期内，实物的流动和信息是很难同频的，空窗期内的操作效率，在传统的情况下，是非常低下的。

因此，很多的物流公司采用了信息化的方式，希望将信息和实物流动，外加资金流动进行三流匹配——这其实涉及到一个线上线下的结合过程。

这个过程一定需要接地气。尽管很多人认为，进行装卸、仓库管理、调度等岗位的人员，或许才需要进行实操，做信息化开发的人员是不需要进行实操的。然而在当前的背景下，消费升级带来的后端支撑服务，却更需要接地气、更加需要后台人员走到前台来进行实操。

例如，有这样一个问题：为什么中小物流公司的账户体系不能完全按照C端的个人账户场景进行设立？如果这样的话，对接到个人账户项下的三流信息不是更为精准了吗？

B端的权限管理和C端不同，例如对于供应链环节的仓储系统来说，B端的系统下单因为牵涉到入库和出库的审核，所以审核的权限是掌握在主体公司的，这个应该是设置系统化的前提。因为不能将审核的功能放给客户，防止客户的货物在实际操作出入库的时候数量会有差异，例如客户为了少算库费，系统的审核是按照低数量要求进行录入的，但是实际入库的却是多数量的。

但是在实际的业务场景中，尤其是B端的实际操作中，存在着代表客户进行操作的经办人不一定会操作这个系统，尤其是对于物流公司拥有的产销业务都做的客户来说，账户体系的设立，一定是针对经销商的，但是经销商基本上很多都是夫妻店，根本不会操作信息化系统，那么负责这个经销商的片区业务员就自然在逻辑上，可代经销商进行操作。然而实际情况是，业务员的文化水平层次，尤其是实际工作场景，不可能带着电脑进行操作下单（需求频次高，不能总是盯着电脑，手机操作也不方便），因此业务员层次的操作，账户体系的设立，一定也不是针对他们的。那么归根结底，就是物流公司代客户进行操作了，甚至是代经销商进行操作。

因为系统只是针对某项个性化的业务场景的，和C端平台——例如电商平台——还有一些不一样，因为B端的物流仓储供应链的场景，可能每家公司都有个性化的需求。在这种情况下，主体公司就极有可能代客户进行操作。

然而，主体公司的业务条线上，不可能每条线都配置一个统计员，成本极高。因此系统的操作，不是一对一的关系，即主体公司的一个统计员对应一条业务线，而是一个统计员对应多个客户，因此是一对多的关系。但是考虑到操作体验性的问题，如果是一对多的关系，那么系统中就要设置一个统计管理员的职位，避免一个客户一个账号带来的一个统计员在不同账号之间来回切换的繁琐操作（操作完一个，退出，审核，然后再操作下一个客户）。

综合以上，我们可以看出来，如果是按照C端的个人账户体系建立账户的话，其实能够解决大部分物流行业存在的三流不匹配的问题，但是这个有效的技术手段，却在实际的物流行业中实行不通。

这种场景的分析以及结论的得出，一定是基于不穿西装不打领带的务实——需要进行实际的场景融入，才能得出来这样较为接地气的结论，信息化（或者其他方面的工作）才能更加接地气。

自然，这种接地气的活儿，当然需要熟悉互联网的人和熟悉物流实际业务场景的人去做一些很认真的结合。要做到三流合一，还需要进行信息化的开发。但是中小物流企业，一没资金、二没实力、三没有有效的管理，等等情况制约了其发展之路。反过来看，三流合一确实需要一些人才的配备、一些设施的满足，还需要脚踏实地的熟悉实际业务场景，并进行深入思考。最重要的是，理清楚上面内容提及的各环节的逻辑关系，深入思考供应链各部分的链接机制，只有这样，才不至于在数字化建设方面进行“返工”，毕竟数字化的开发投入，成本是非常之高的。

物流行业已经到了需要将信息化技术和传统的实操业务进行结合的阶段了，这个阶段需要技术真正的接地气，从而赋能物流实体，也需要具有多方行业知识的从业者，踏实用心，最终推动物流行业实现真正的革新。只有这样，信息化，或者说数字化的推进才有可能实现“从0到1”的突破。

小微供应链企业身处的市场，商业模式众多，经营方式千变万化，各种环节环环相扣，整体运营方式也是多种多样，且非标准化的、不确定性的整体环境，使得这个江湖波诡云谲，深潮涌动。

数字化建设俨然成为当前小微供应链企业的攻伐利器，非标化的运营和管理方式，虽然让小微供应链企业在面对市场的整体环境过程中显现出较为灵活的一面，但是这也是只适合业务体量较小的情况。随着业务的扩大，这种非标化带来的不确定性，导致了整体的管理难度和管理成本急剧上升，尤其是内外沟通成本的增加，将给小微供应链企业带来直接的利润损失。

所以数字化的初期建设，哪怕是进行一些简单的信息流转功能建设，也将会大大改观整体的协同难度，但是即使是这些简单功能的开发，对于小微供应链企业而言，也是一个需要进行艰难探索的过程。

因为有难度，所以才有机会，面对占据了整个市场近九成的小微供应链企业所盘踞的江湖，可谓水深鱼大，谁先在数字化建设的过程中，通过更好地接地气的数字化工作抢先一步，谁就极有可能在更多的环节中抢先捕获大鱼。数字化涉及到的研发投入、供应链专业人员储备、整体项目推进、所涉人员的观念转变等，都是横亘在数字化建设道路上的巨大障碍，需要小微企业一个一个的予以解决，而这需要小微供应链企业的管理者付出极大的勇气和拥有崇高的使命感，但是这些因素也不一定会让小微供应链企业的数字化建设能够走向成功。但是不走这条道路，从目前的情形来看，小微供应链公司的整体走向将不会乐观，生死存亡将时时成为其日常应面对的常态。

小微供应链企业需要活下来，更要努力建设数字化，还需要“呛水不死”，这个过程注定艰难，需努力忍受，方有希望之光，而目前对于众多的小微供应链企业来说，似乎并没有其他的路可供选择了，这或许也是时代趋向如此后，小微供应链企业必须要面对的一种宿命吧！

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