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为什么数字化让我们变更忙?

(原标题:为什么数字化让我们变更忙?)

今天这个话题源于吃饭时候一闪而过的问题。数字化如火如荼,且数字化并不是从无到有,为什么人看起来反倒变得更忙了?

我相信每一个奋斗在“数字化”领域的人,都有一样的感受,数字化迭代发展的过程中,似乎忙碌感永不停歇,有越来越多需要处理的事情,似乎我们总感觉到资源不够用,人不够用。身边不少银行人,要么是在加班,要么是在加班的路上。

既然数字化是“赋能”的工具,既然数字化改善的是效率,那为何奋战在数字化一线的人,反倒比传统经营模式下更忙了?

这个问题听起来有点刺耳,但好像一直没有什么机会好好思考过。我们不妨把数字化这个工作量放在不同的相关机构下去看。

总部忙碌

(1)源于疯狂扩张的数据量级,以及不太利索的基础设施。

数字化发展最先反映的一定是前端,前端的扩张带来了数据源的爆发增长,数据存储容易应用难,没有好的数据工具,数据产品支持能力。人总说磨刀不误砍柴工,现状是砍柴要紧,树太多,刀钝了甚至是坏了。没有好刀,还要砍柴,还要砍比以前还多的柴,自然只能上蛮力,一个人一刀能砍的工作量,变成需要10个人用手抠。工作量难免暴增。

(2)源于疯狂扩张的相关方,以及不太高效的OA能力机制。

数字化成为战略方向,势必引起概念的泛化,内涵发展速度比不上外延的发展速度,数字化相关方快速增加,干一件事情需要征求一群人的意见,甚至每个关键节点都要征求一群人的意见。事情变多了,要征求意见的节点变多了,节点上要征求意见的对象变多了,相乘的关系下,没有一套服务内部决策机制的高效OA流程机制,全靠电话微信会议面谈掰扯。工作量难免暴增。

(3)源于期限错配的任务汇报,以及深陷行业内卷竞争的焦虑。

数字化并非一日之功,更在于持续的坚持,但在激烈的同业竞争和不断叨扰的异业竞争中,焦虑被放大,焦虑带来项目建设周期与汇报周期的错配,汇报频率增加带来对信息要素的不断收集加工,而推动项目进展的单位速度是客观恒定的。多个对象多个主题交织在一起,且又追求有新鲜内容的汇报需求,匹配上错配的汇报频率。工作量难免暴增。

(4)源于过度泛化交叉的需求,以及说不清又不得不说清的需求。

数字化的项目可能总让人错误的认为没有小项目,干小了容易让人觉得根本不叫数字化。往大了干,就能把需求边界无限扩张,几个项目搞下来,需求高度重叠错综复杂,没人能说清楚需求的具体内容。技术实施方也是蒙圈,你不说清楚我没法干,复杂重叠业务不拍我不能干。一个简单的项目复杂化,花大量精力解释泛化的需求边界,去和别人打几个小时的架,最终也未必能有定论。工作量难免暴增。

分行忙碌

(1)源于快速扩维的指标体系,以及不太精细的报表能力。

数字化带来数字维度和数据量的增加,数字化从对结果目标的追逐转向对过程目标的关注。其实过程目标不该是真的为了考核,只是为了找问题,纠偏,防微杜渐。但是今天的过程指标,也逐渐变成了考核指标。指标的扩维,用户与客户的混合。导致报表能力跟不上分级指导的要求。报表看不明白,数模模糊糊,口径内容变化游离,也就导致数据难以形成长期指导意义,在用的过程中产生了很多不必要的任务分析、拆解、解释、反馈,且所有工作需要上下两头对接。工作量难免暴增。

(2)源于不在分层经营的问题,和不得不做的规定动作。

数字化的矛盾问题很多时候不在于分层经营模式中,很多时候在于工具的设计,底层基础能力的完善,但远离市场的总部时常需要来自分行的“指导”,但指导的内容看似是痛点,但未必都是分行所必须的内容,分行判断的内容也未必就是市场需要的内容,一些空中需求的完善,硬邀参与其中,自然就增加了很多不得不做的规定动作,包括交付一系列的文档材料,包括总部所有产生的问题。工作量难免暴增。

网点忙碌

(1)源于缺乏更有效触达工具,和持续膨胀的管理客户基数。

数字化要求不断激活客户,不断形成数字交互。但要么是缺乏可以有效交互的数字工具,要么是自助工具飞在天上员工毫无用处,一个人要服务几十上百人,就变成了很难的事情,试想要求你一天和100个人交流,是个什么样的场面,但是很多数字化项目,正在要求基层这么做。1个人5分钟,100个人至少500分钟,近9个小时的时间要不停交流,忙碌可想而知。而现有工具基本不可能在5分钟内就完成交互任务,但客户数量还在增加。工作量难免暴增。

(2)源于效率下行的传统方法,和效率不高的新方法要求。

缺乏交互渠道的银行,即便有了手机银行,仍然不能有效掌控与用户的交互需求。流量虽有,但可以有效运营的流量并没有多少。于是渠道从线上盯上了线下。跳舞,拍剧,琴棋书画唱歌脱口秀。业务不能不做,倒是多了编剧、导演、演员、后期、宣发的工作,然而一顿操作猛如虎,观看数据一百五。但效率不高的方法还得做,毕竟不做就真没有新方法了。工作量难免暴增。

好了,上面说了那么多,我们是为了找问题,找原因。

数字化的发展,一方面为了应对市场需求,另一方面在于内功锻造。但这就像天平两端,哪边失衡了都是不行的。市场数字化做的好不好,应该先评价自身数字化做的实不实。

我始终坚信,磨刀不误砍柴工、工欲善其事必先利其器,是数字化的基础要务。当然有人需要不断的为磨刀服务,有人需要不断的为找柴而忙碌。但总的来说,如果磨了刀,却没有提升效率,换句话说,传统1个人做10笔买卖,今天一堆数字化手段上了,1个人还是只能做10笔买卖,那这个数字化的必要性可能就要打问号了。

数字化如果不能实现效率上的非线性增长,那么数字化的目的可能就仅仅是数字化本身了。

作为业务部门追求业务发展的数字化理所应当,但如果中后台部门,不能够用同样的资源精力去解决内部的数字化,无法破解因为“数字化”所带来的内部协作“数字化”问题,那么数字化可能永远卡在捡芝麻丢西瓜,或者进入“玩命干”-“效率跟不上”-“焦虑”-“消耗”-“玩命干”的恶性循环中难以自拔。

数字化本应是良药而非毒鸡汤,不能通过短期攻关解放人力释放生产力的数字化,其实和不以结婚为目的的谈恋爱是一样的。

数字化的减负赋能对象不仅仅是网点,也包括所有人,因为只有尽可能多的人从物理劳动中解放出来,才能更有心绪从面包苟且出发,去琢磨银行或金融发展的诗和远方。

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